賬號
密碼
注冊賬號需要審核
您當前的位置:首頁 >> 團隊管理

高效激勵團隊管理者走好這兩步是關鍵

編輯:中國教育品牌網  發布時間:2017-4-26 9:01:12 

團隊管理者的薪酬激勵極其不合理。

  一老板跟我抱怨說:“我的團隊經理不行,他只顧做自己的業務,很少投入時間和精力帶團隊,而且帶團隊的能力也不行。”

  我問他:“既然能力不行,你為什么提升他做經理呢?”

  老板說:“但是他業務做得不錯啊。因為他業績做得好,所以我就把他提升為經理了。”

  業績做得好的人,不一定能夠成為優秀的經理,我也知道這一點。于是,就接著問他:“他當初到你公司來,業務做得就好嗎?”

  老板說:“也沒有,是我培養起來的。但是這家伙學做業務還可以,學做管理不行。”

  其實這是表面,都是浮云。真正原因是這個團隊管理者的收入來源主要是靠做業務,做管理的獎勵回報很低。當老板要提拔他做經理時,誰不希望自己的頭上戴一頂高帽子啊,所以他很高興,樂意接受。“畢竟,我的名片上印的職位是經理了。”

  但是他晚上躺在床上睡覺時一合計,我辛辛苦苦做經理帶團隊,花了很多精力,卻并沒讓我多賺多少錢,公司還要考核我的個人業績,我的收入主要還是靠個人業績,傻子才愿意投入大量的時間和精力去帶團隊。

  所以團隊經理樂意有那頂帽子,但是他不會全力以赴。領導就會覺得,他帶團隊不行。

  為什么學做業務行?因為他全力以赴。

  為什么帶團隊不行?因為他沒有全力以赴。

  為什么沒有全力以赴?因為薪酬激勵制度設計不合理,帶團隊應該得到的回報并沒有體現出來。

  國內超過90%的企業,帶團隊的經理人收入結構都是不合理的。

  我們知道,自己做業務和指揮別人做業務,哪個更難?肯定是指揮別人。自己情緒低落了,你自己說服自己就行了;別人情緒低落了,你要說服別人聽你的,你要去影響他,這是很難的一件事。但是這么難的一件事,最后有了業績,獲得的回報竟然還不如自己做業務,你說誰愿意?

  好的團隊管理者,其收入結構應該是團隊業績獎勵超過個人業績提成。如果你的團隊管理者的收入不是這個結構,那一定是激勵機制有問題。

  如果不解決這個問題,團隊管理者都不愿花心思帶團隊,只顧自己做業績,團隊怎么能夠擴大和復制?團隊不能擴大和復制,公司怎么能夠實現快速發展?

  因此,必須解決團隊管理者的激勵不合理問題。

  如何解決呢?

  第一步:明確從客戶經理到高管的晉升路徑

  企業可以將銷售團隊的職層劃分為客戶經理層、團隊管理層、高級管理層三個層級12個級別(見圖1)。一般來說,大型企業的級別可能會超過12級,小型企業的級別不會少于9級。

  有很多人問我,作為剛成立的新公司,整個銷售團隊才3人,安排這么多級別合適嗎?其實,這是合適的。因為我們不是要求每個級別都要有人,但是我們要求每一個新人從剛一入職就知道他的晉升路徑是什么。

  我們每一個人都要經歷從小學一年級到六年級的升級,然后才能升級到初一、初二、初三、高一……最后上大學,如果你家里只有三個小孩,難道就只設三個年級嗎?所以我想告訴你們,級別跟人數沒有關聯,它只是告訴企業的銷售人員晉升的通道,并不要求每個級別都有人。哪怕你的公司只有一個人,也要按照這樣的層級來設置,目的是讓員工看到他晉升的通道和空間。

  那么,同一層的高級客戶經理管不管客戶經理呢?高級銷售總監(團隊管理者)管不管銷售總監(團隊管理者)?高級銷售副總裁(高級管理者)管不管銷售副總裁(高級管理者)?

  答案是否定的,請注意,每一層我都設置了4級,同一層里面不同的級是沒有管理權的,他們是平級的,就相當于學校里面的高級教師和副教授、中級教師的關系,這都屬于職級,如果這個老師代班主任,那么這就是職務,職務與職級是分開的。所以客戶助理、客戶經理、高級客戶經理、資深客戶經理都是自己做業務的,實習銷售總監、銷售總監、高級銷售總監、資深銷售總監都是帶團隊的,只是團隊規模不一樣而已。

  晉升銷售總監(團隊管理者)的條件,是在半年內的3個月或者連續3個月個人銷售額達到100萬元,就可以帶團隊,有資格獲得團隊獎勵。

  這句話的意思是,如果你的銷售額達到100萬元以上,你就是實習銷售經理。所謂實習銷售經理,就意味著你將來有可能成為銷售經理帶團隊,但也有可能帶不了團隊。

  那如何才能帶團隊呢?必須連續3個月或者半年內有3個月是沖過100萬元的。為什么要這樣設定呢?我們知道做業務的有一個月銷售額會很高,這可能是運氣的緣故,而不是本身能力使然。請注意,只要業績達到了,無須經過老板的考核批準。

  接下來我們看高層管理者晉升的維度:實習銷售副總裁帶1―3個下屬團隊,銷售副總裁帶4―6個下屬團隊,高級銷售副總裁帶7―9個下屬團隊,合伙銷售副總裁帶10個以上下屬團隊。

  直屬團隊和下屬團隊,這兩者有什么區別呢?比如我是經理,我帶了A、B、C、D4個人,這些人組成的團隊叫作直屬團隊,假設C也達到了帶團隊的標準,他帶了4個人,那這4個人和C組成了一個團隊,這個團隊就屬于我的下屬團隊。

  這樣的設置就好比:一個人結婚以后,他生了3個兒子,兒子長大后,其中一個結婚后也生了3個兒子,那這個人不僅有自己的兒子,也有孫子。他的兒子分為兩種:一種是單身的兒子,一種是有了兒子的兒子。

  因此,高級管理者有一個直屬團隊(和單身的兒子們組成的一個家庭),但可以有多個下屬團隊(有多個有了兒子的兒子組成的家庭)。

  理解了上述的晉升原理,就可以設計團隊管理者(帶直屬團隊的經理人)的獎勵機制了。

  第二步:設計差異化的團隊激勵機制

  團隊管理者按照團隊業績階梯式提成(見表1),如果團隊銷售業績達到200萬元及以上,團隊開拓獎是0.3%;如果做到350萬元及以上,他的團隊開拓獎就是0.6%;如果做到500萬元及以上,團隊開拓獎是0.9%。

  請注意第一個細節:他一開始帶團隊的時候,個人提成2萬元(做到100萬元才可以帶團隊,所有人的個人業績提成比例均為銷售額的2%,團隊提成6000元。是個人提成多還是帶團隊提成多?當然是個人。

  但是如果做得好,他的團隊提成可達4.5萬元,他的整個6.92萬元的月收入中,是個人提成多還是帶團隊提成多?很顯然,是帶團隊提成多。

  這樣是不是解決了團隊管理者激勵制度不合理的問題?帶團隊可以比自己做業務拿到的還要多得多,所以團隊管理者就會全力以赴帶團隊。

  請注意第二個細節:團隊管理者的直線下屬的人數需限制。

  為什么要限制呢?團隊業績達到500萬元可以拿0.9%的團隊開拓獎,為了沖到500萬元業績拿高比例的團隊獎勵,團隊管理者可以采取人海戰術。這個時候就會讓公司產生較多的固定工資成本。為了避免團隊管理者采取這樣的措施,一般會限制其直線下屬的數量,比如只準帶5個人。當你帶的5個人中有人也當了經理,那就把當經理的這個下屬分離出去,分離出去之后就可以再補充到5個人。

  請注意第三個細節:虛擬團隊一樣獎勵。

  比如,老王帶著團隊成員A、B、C、D一起做了400萬元業績(老王做了100萬元業績,其他4個人共做了300萬元業績),那么該如何計算老王的工資?由表1可知,老王的基本工資是3600元,個人提成是2萬元,團隊獎勵是2.4萬元。

  如果老李一個人就做了400萬元,他的收入就是基本工資3600元,個人提成8萬元,這就是他的全部收入嗎?

  答案并不是這樣。

  因為老李與老王團隊給公司帶來的銷售額是一樣的,且老李所花費的成本對于公司來說更低(沒有A、B、C、D4個人的基本工資)。晉升條款中明確說了,任何人只要銷售額過100萬元,就有資格帶團隊,拿團隊獎勵。

  因此,雖然老李沒有帶團隊,但公司也可以把老李一個人視為一個團隊(虛擬團隊),給老李發團隊獎勵。此時老李的收入就是0.36+8+2.4=10.76萬元。

  這種設計有什么好處呢?

  一方面,讓每一個人都可以有兩個發展路徑:既可以成為專注于業務的銷售專家,也可以成為一名卓越的團隊管理者。

  另一方面,可理解為隱晦的個人階梯式提成。任何人業績在200萬元以下為2%,達到200萬元后是2.3%,達到500萬元后是2.9%。發虛擬團隊獎就相當于提高了個人提成比例。

相關文章:
新版跑狗高清玄机图,生财有道彩色印刷图库8277co